Часто мне кажется, что то, чем я занимаюсь - это просто список задач, которые я и команда выполняем.

Вот есть идея, ее надо развить и воплотить по шагам 1, 2, 3.

Сегодня совсем не думается, что мы делаем что-то выдающееся, но когда оглядываешься назад, понимаешь: то, что сегодня кажется нормальным и естественным, еще два года назад не существовало.
“Она не дает нам нормально работать”
У меня было много проектов, которые я вела еще в школе, в колледже, универе, на работе, после работы. Но мне всегда казалось, что настоящая взрослая жизнь - это карьера в корпорации.

Я отработала на несколько зарубежных компаний в сумме 6 лет, начинала с ассистента директора по логистике и доросла до руководителя очень быстро - всего за 3,5 года.

Я вкладывалась в эти компании так, будто была их владельцем: например, я заставила завод пересмотреть весь процесс инвентаризации, сократив его с 3,5 дней до полутора с помощью принципиально новой системы подсчета. Я нигде этому не училась, просто в первую инвентаризацию хорошо наблюдала за процессом и видела, где мы тормозим. Но чтобы убедить их поменять хоть что-то, мне пришлось вывернуться изнанкой.

В самый первый рабочий день на последней работе я поняла, что у нашего айтишника есть большой нереализованный потенциал программиста, и вместе с ним мы написали программу по учету материалов, для чего ему пришлось освоить с нуля язык программирования С#.

На заводе уже стояли большие неповоротливые ERP системы, а с айтишником мы придумали гибкую прогу, которая ускорила мою работу в 5 раз. Настолько, что я приходила на работу в понедельник, выполняла все задачи, и остальные 4 дня могла думать, что бы мне еще оптимизировать.

Но оказалось, что таких, как я, в компаниях не любят. Я мешаю людям “нормально работать”. “Нормально”, как вы могли догадаться, это когда ты 3 дня делаешь работу, которую можно сделать за 15 минут.

Не любят не только люди, но и HR: такие личности считаются слишком неудобными для управления, и часто они не знают, что делать с постоянно растущими аппетитами таких проблемных работников.
Решение всегда есть
Я очень хотела работать с “другими” людьми: умными, лояльными, практичными, креативными, с теми, кому не знакомы слова “это невозможно, так не получится, это технически нереализуемо”.

Я твердо верю, что можно сделать вообще все что угодно, но всегда найдутя товарищи, которые не знают, как это сделать в силу ограниченности знаний и порой интеллектуальной ограниченности тоже, и будут с пеной у рта доказывать, что это невозможно.

Мне нравятся истории типа “Greyball” в Убер, нравится, как Spotify сделал невозможное и поборол пиратство в сфере музыки с помощью доступной подписки. Вы думаете, там работают прям-таки гении? Нет, у тих ребят просто нет тормозящих убеждений о невозможности чего-либо.

Единственный для меня способ работать с такими людьми - это создавать команду самой и отбирать каждого вручную. Я ставлю очень высокие планки для наших продуктов, и мне в команде нужны только те, кто может соответствовать и разделять те же ценности.

Получается, если я не могу вписаться в чужую систему, то единственное, что остается - создать свою. И это не так уж и романтично, как кажется тем, кто наблюдает со стороны и хочет так же.

Это просто
единственный
адекватный
режим
для выживания таких,
как я.
Они смогли, и мы сможем
Не знаю, как вы, но я тащусь от компаний, которые еще вчера были ничем, а сегодня - норма века.

Расскажу про несколько кейсов компаний, которые сделали невозможное возможным.

  1. Greyball и Uber
Проблема:
Uber работал в городах, где сервис был запрещён или не до конца легализован. Контролирующие органы использовали приложение Uber, чтобы выявлять водителей, выписывать штрафы и блокировать работу сервиса. Прямо физически вызывали машину, доезжали до точки, но вместо оплаты проезда выдавали им штраф.

Решение:
Uber внедрил систему Greyball, которая распознавала аккаунты инспекторов и показывала им фейковую версию приложения с машинами на карте, но без реальных поездок. Это позволяло сервису продолжать работу и защищать водителей от проверок.

Это хоть и не решило проблему полностью, зато дало время Uber, а время - золото для стартапа.



Airbnb

Проблема: краткосрочная аренда запрещена или ограничена во многих городах.

Решение:
  • скрытие объявлений от пользователей с IP или поведением, похожим на муниципальные службы,
  • разные результаты поиска для разных аккаунтов. Проверяющий и обычный турист могли видеть разные квартиры.



Netflix

Проблема: власти требуют удалять конкретные сцены, блокировать фильмы, причем в каждой конкретной стране - свои требования. Получается, такие фильмы при попытке просмотра в странах, где они запрещены, выдают уведомления "unavailable".

Решение:
гео-избирательная видимость контента: один и тот же сериал доступен полностью в стране A, частично скрыт или недоступен в стране B, но обычный потребитель об этом даже не догадывается, и не возникает ощущения обделенности.
Мораль
Возможно все.

Просто надо:

1) перестать думать категориями "это возможно или невозможно"
2) заменить их на "что я могу сделать прямо сейчас, и каких ресурсов, знаний мне не хватает, чтобы подступиться к остальной ее части"
3) подумать, у кого эти ресурсы и знания есть.

Перекинуть на руководителя, потому что у него могут быть эти знания и ресурсы, не считается решением, кстати, иначе он превращается в ассистента своего ассистента.
Обратно в реальность
...и вот представье, сижу я тут размышляю такими масштабами, и вдруг ко мне приходит команда и говорит "мы не будем выгружать PDF каждого урока, это долго, муторно и... невозможно".

Я опускаюсь на землю и иду разбираться, что же там такого невыполнимого.

Я понимаю, что не все мыслят так, как я, это нормально. Реальность такова, что, во-первых, в команде должны быть разные люди с разной суперсилой, во-вторых, моя задача - мое видение передать.

В отличие от опыта работа в найме, этих людей я выбираю сама. И всегда могу заменить человека, который так и не понял, что меня не интересуют сами проблемы, а только их решения.
Ваша,
Лейсан
Mastermind of Collab